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我们的商务和财务规划人员利用外联网址来准备扩展一个办公室，以建立一家新的分公司。微软公司的人员能在与重大的房地产项目有关的问题和成本等方面得到信息，而国际集团在规划业务发展时也可以利用我们总部的房地产专门知识。在我们的内联网上也公布了楼层平面图，因此在总部的各个不同建筑里的空间规划员在讨论重大搬迁问题的时候，就可以看到同样的楼层平面图。正式雇员利用楼层平面图页来看在搬迁之后他们的新办公室将坐落在哪里。事实上，除了有一个时期，我们在改换食堂承包商时有不少人造访食品页面外，楼层平面图页面是我们内联网上被访次数最多的地点。 我们的房地产电子图书馆和一个关于商标和专利法的类似的图书馆，就是公司知识管理的例子。作为一个总的概念——搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息——知识管理学是很有用的。但是就像它之前的添加再设计一样，知识管理学变得歧义百出，任何人想给它连接上什么意义都可以。关于这个题目的新闻文章、分析，甚至对这个“范畴”的评议都频繁出现。咨询业和网址都是从事知识管理的，而且一种名为《知识管理》的杂志于1998年中期开始出版。假如新闻记者跟一家数据库公司交谈的话，就会发现知识管理是数据库中最新的事物。假如记者跟一家群件公司交谈的话，就会发现知识管理的意思是下一代的群件。 因此，让我们首先把一两件事情的定义弄清楚。我在这里所用的知识管理一词不是指一个软件产品或一个软件范畴。知识管理甚至并不是从技术开始的。它始于商务目标。过程和对共享信息的需要的认识。知识管理只不过是管理信息流，把正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。知识管理可以追溯到迈克尔·德尔图佐斯的概念那里，他认为知识是个动词，不是一个静态的名词。同样，知识管理是个手段，而不是目的。 目的就是提高机构的智力或公司智商。在今天的动态市场上，一家公司需要高超的公司智商来获得成功。我说公司智商，并不是说公司要有许多睿智的人——尽管开始时有智囊团当然是大有稗益的。公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以及你们公司里的人能怎样善于互相利用对方的思想。公司智商牵涉到共享历史和现有知识。对公司智商的贡献来自个人的学问，来自不同人员思想的交流。 一家高智商公司的员工能有效地合作，因此做一个项目的所有关键人物都消息灵通，干劲十足。最终目标就是让一个小组发扬全公司的最佳思想，然后就像一个积极性很高的一个人一样，目标一致、全力以赴地行动。数字信息流可以带来这种群体的团结。 一家公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即使再努力掌握知识也会失败。领导人必须更进一步地表明，他们自己不是锁在象牙之塔里，与所有的人隔绝开来，而是要表明自己愿意跟雇员来往。福特公司管汽车经营的总裁雅克·纳赛尔每周五的下午都给全世界8.9万名福特雇员发电子邮件，与他们大家共享本周的新闻——有好消息也有坏消息。没人为他筛选电子邮件。他还要阅读每个月他收到的成百上千份的答复，而且指派他组里的一个成员专门去答复任何需要处理的信件。 我并不每周发送报告，但是也确实需要就重大话题给全球的雇员发电子邮件。我像雅克一样阅读雇员发送给我的电子邮件，而且我把有些信件下达给手下人采取行动。我发现主动寄来的邮件是一种极好的办法，可以让我保持了解微软公司众多员工的态度和反映他们的问题。我们也使用视窗媒体播放器不断地在因特网上公司网里播送录音和录像，以便把新闻和行业大事传播给雇员。由于接收端电脑不必要在播放前下载所有的内容，因此播送媒体缩短了等候时间，也降低了对用户PC的储存要求。 建立了一种鼓励合作和知识共享的氛围后，商界领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分——而不是附加的、可以忽略的虚饰。然后领导人就需要保证那些共享知识的人得到奖励。那句老格言“知识就是力量”有时使人们把知识密藏不宣。他们相信把知识保密起来会使自己成为必不可少的人。力量不是来自保密的知识，而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。 知识管理可以在4个主要领域里帮助任何企业：规划、顾客服务、培训及项目协作。假如您在您的公司里还没有做过任何明显的知识管理工作，那么就考虑挑选一个或两个领域来开创知识管理项目。您可以利用在那些领域里的成功鼓励您在其他商务领域里实行知识管理项目。在数年内，所有的领先公司将会达到数字化加载的知识共享水平，与本章中我所描述的水平不相上下。 没有哪家公司的品牌比可口可乐公司的品牌知名度更高了，该公司生产世界上销量最高的5种软饮料中的4种。可口可乐公司销售收入的三分之二、几乎80％的利润都来自国际市场。该公司利用技术来创造信息流，这支持它最重要的商务规划职能和全球性的品牌管理。可口可乐公司几乎在世界上每个国家都有160多种品牌的饮料，包括果汁、茶类、咖啡、体育饮料和牛奶饮料。 可口可乐公司是在80年代用公司自己特制的电子邮件系统，建立全球性通信的首批公司之一。在1997年，该公司的首席信息官（CIO）比尔·赫拉尔德举行了公司的首次信息技术评议会，以保证其技术与公司的商务战略协调。在评议过程中公司意识到，尽管以前已投资，但自己往往把信息技术当做要控制的一项开支，而不是把它看成促进业务的一项手段。由于意识到这一点，可口可乐公司的思维从“我们能节省多少”转移到“我们在全球能共享多少，以便不再于重复发明轮子的事。”从这一次评议中产生了提议，把全球的桌面环境、应用程序、网络操作系统、数据库系统，以及可口可乐公司的全部技术结构标准化。 全球性的信息流系统巩固了可口可乐公司的研究、品牌规划、全球营销等业务过程。在该公司里营销部超过了财会部，成为信息技术的最大用户。过去成本分析曾是收集信息的首要动机，而现在消费者和市场分析却成为首要动机。 假如可口可乐公司想要理解为什么布朗克斯区的居民喝可乐只有斯塔腾岛的消费者的一半，或比较法国和比利时的可乐消耗量，那么营销人员就利用公司的分析工具“营销信息”，或称Inform来检查数据信息：种族结构、用糖甜化的和充碳软饮料各自的市场渗透率、品牌名对路与否，以及其他人口统计数据，Inform具把来自公司自己的销售和营销来源的数据与其他来源的数据结合起来，例如尼尔逊公司、焦点小组，还有联合国提供的国别人均收入。Inform显示出各国或多国的销售情况，以及品牌信息显示的情况——销量份额、消费者喜爱的产品形象、为什么消费者饮用和购买某些品牌。 按市场、销售点、时间段或区域划分的销售数据可在In-form上获得。Inform综合了1000多种研究成果，这些研究是关于如何判断在某一国家里顾客偏爱某公司或品牌的程度的。Inform能告诉您南非的某一小镇上的哪些类型的人每天饮用雪碧，以及去年三月他们每天的总消耗量。 所有这些信息使得可口可乐公司能够在许多国家拟订更好的营销计划，开发有很强针对性的新产品。例如，日本的可口可乐公司每年生产超过25种新的软饮料、茶，以及咖啡产品。要规划这些产品和评估它们的成就，就需要好的信息工具。 尽管品牌规划在可口可乐公司已经进行了几十年，但是不同的可口可乐分公司过去却以不同的方式收集它们的研究数据，有些数据是定量的，有些是定性的，还有一些则是两者兼而有之。不同的数据种类导致可乐公司在销售其产品的200多个国家里品牌规划有巨大的差异。而现在品牌计划则是从Inform数据中产生的。一个新的规划系统包含有150个问题，所有的品牌计划都要回答这些问题。新规划系统也按照重复过程组织信息。人均收入是多少？花在饮料上的可支配收入百分比是多少？碳酸化软饮料的市场渗透率是多少？Inform让每个规划员接触到相关的数据，从而保证他们会考虑这些问题。这种快捷数据存取使得用户能够迅速地拟订一份品牌计划。一位规划员很少需要做手工操作的研究。规划员从以往的研究和累积的公司智慧中获取知识。 一位想要以最佳方式在本国推出雪碧的津巴布韦规划员可能会发现，泰国的一位可乐营销商6个月之前就推出了同样的产品。津巴布韦的营销员可以查看一下早先的上市结果如何，甚至可以发电子邮件给泰国的规划员来讨论细节问题。当规划完成以后，商务计划及其支持材料都储存在一个地点。Inform保证每个规划员在做一份品牌计划时，都会采取这些同样的综合步骤，但是一个必不可少的目的，就是让每个规划员给以前的计划加上自己独立的思考。可口可乐公司想通过这个系统不断地改进思维质量。 信息共享也支持公司的全球广告运动。该公司每年做的大约250则广告中，可乐品牌的广告就有50则。公司的全球品牌程序利用一套标准的方法按市场来测试广告。一位营销品牌经理利用Inform可以搜索全球测试过的广告库，以便找到适合某一目标人口或国家特征的广告。营销者通常甚至可以决定是否特制广告的结尾，使广告符合当地情形。 因为像Inform这样的信息工具在组织内传播信息，所以可口可乐公司的新雇员或最近调来的人员都能更快地跟上速度。员工们不需要依赖认识研究小组里或某一城市里的人。同样的信息和规划模板在全世界都可以得到。该公司可以把一名品牌经理从法国调到阿根廷，并且还能期望他初期的工作质量比过去要高得多。 可口可乐公司副总裁兼战略营销主任汤姆·龙说：“我们利用我们的消费者信息系统来跨越国界执行商务纪律和管理日常事务。我们利用我们的信息来帮助自己从我们反复做的事情中获取最佳作法——例如品牌规划、商务规划、广告测试和消费者形象分析。技术使我们能够雇佣新员工，指给他们信息所在地，然后让他们提交一份有分量的商务报告。” Inform最初是于1995～1996年间开发的，可口可乐公司的雇员们在1997年开始广泛地使用该系统。到了1998年中期，Inform的使用者从400名总部的营销人员增长到全世界的2500多名首席执行官、研究人员、品牌经理和中层营销人员。 信息系统并不导致精简人员，而是产生了更精明的雇员，使他们把精力集中在预测市场而不是被动地对市场做出反应。事实上，由于Inform，可口可乐公司更重视人的思想了。信息使得好雇员表现更出色。信息使人产生了责任心。信息排除了借口。“品牌规划工具并未搭配头脑——您得到的是您添加了价值的好信息，”汤姆·龙这样说道。“这使得我们对该如何使用信息的期望更高。我们从对一个现象的描述转移到解释。营销者现在所要揭示的是消费者行为的解释性原因，以便反复地产生效果。Infom让我们找到那个焦点。我们把信息提高到新的认识层面上去。” 当顾客需要得到有关重要的产品问题的答复时，一家公司往往不得不在幕后手忙脚乱地给他们找答案。价值39亿美元的日本第三大制药公司山内药业和微软公司，都使得网上信息系统成为其工作中的一个关键成分，旨在改进对顾客的复杂技术问题的答复质量及其长期有效性。 山内药业的产品支持人员，可以立即答复医生和药剂师所提问题的大约一半。为了找到更难的问题的答案，他们就利用山内药业的网上产品信息中心支持系统PRINCESS。该系统利用光学储存设备储存一些文件和实时搜索引擎，帮助产品支持人员对一些产品和关键词进行高级电子搜索。他们把不能回答的紧急问题转交给产品专家。不太紧急的问题用电子邮件发送给专家，专家们必须在1～7天之内答复。咨询结果被转达给顾客，并输入PRINCESS以备未来之用。为了保证后继行动，每一个问题都被用电子方式追踪。 1998年，山内药业在它的内联网址上把这个产品信息系统向它的推销员开放，从而改进了他们的信息存取能力和支持顾客能力，减轻了电话咨询中心的负担。下一个明显的步骤将是把信息基地直接向医生和药剂师开放，但是目前这种公布信息的方式在日本法律中可能会被认为是非法药品“广告”。日本政府正在制订一些方针，这些方针会使得公布信息基地成为可能。 电话咨询中心所收集到的信息使山内药业得以向医生和药剂师就某些药品的用法提供更多信息，并促使山内药业给一种药品额外安排一次试验。从长远观点来看，山内药业对于它在日本、欧洲和美国的所有办公处的总体合作期望很高。公司相信有一天可能会实施一个系统，该系统会自动地根据实际情况通知应被通知的人，而且根据所报告的信息自动地下达任务和最后完成期限。 微软公司像山内药业一样，利用网上工具来保证及时答复向我们的产品小组提出的复杂问题，这类问题来自我们在全世界的推销员、产品支持工程师和技术业务经理。这类问题可能会推迟一位顾客的购买决策或中止产品的部署。因此，负责应用程序产品管理的副总裁里奇·佟好几年以来都敦促他的小组实现一个明确的产品目标：来自实地的问题的90％都必须在48小时之内答复。微软公司的产品经理们生活得忙忙碌碌，向顾客做介绍、搞研究、追踪和支持销售、跟记者谈话、编写营销材料、为明确未来的产品发行并和项目经理们磋商。甚至对于高层管理人员来说，压力、在小组成员中划分问题、让产品经理在48小时内回答问题，始终是一种挑战。 而现在一位实地推销员却可以造访网址上的信息台，从下拉式清单里挑出一个产品或问题，然后报告问题。这个问题和这个推销员的联络信息一起登录进入一个数据库。即使在顾客所在之地或在旅行途中，推销员们也可以上报问题。推销员能立即收到电子邮件的回信，并附带有一个登录号，以及即将处理这个问题的小组的名字。 当出现问题时，数据库就激活信息传送系统，给有关的产品经理发电子邮件。假如该产品经理没有在48小时之内答复的活，那么他和他的经理都会收到定期的提醒信息，直到有人答复为止。任何经理都可以向信息台提问并查看开放式问题——甚至可以追踪转告已过一次或一次以上的问题。当另一位小组成员被要求给一个答复出点子时，他就会收到一份电子邮件和通向这个网址的联系号，以得到更多信息。信息台也提供问题管理的统计数字。例如，假使一个小组抱怨说收到了太多问题，那么里奇或管理人员中的任何一位就可以看看这些数字是否表明他们每人真的收到更多问题。 每个推销员除了收到一份答复之外，还收到一份在线的问卷，这份问卷是关于答复的持久性、质量和对销售的有效性的。答复必须满足销售人员的要求。您不能用一个快速但劣质的答复来敷衍了事。反馈的大部分评语都是肯定的。当评语是否定时，经理们就利用所需要的信息来保证产品经理下次会答复得更好。 信息台不仅仅是销售人员报告问题的地方。一个答复频繁提出的问题的区域减少重复问的问题；与其他内部资源和信息的连接给我们的销售人员提供了一个丰富的信息宝藏。现在信息台在一个数据库里大约储存有2万个在过去3年里的问题和答复。这个信息宝库不仅帮助我们解决了具体的问题，而且帮助我们追踪趋势，对问题的分析使我们得以改进网址，也许能创造一个新的类别或产生新的网页来处理诸如公元2000年这样的问题。它在产品上市前测试期间追踪实地活动方面对我们很有价值。从实地来的问题使得我们修改产品或改进文件编制，而且它们在产品广泛出售之前帮助我们解决了颁发许可证和定价等问题。 培训是一家公司里需要进行的信息共享的一个最基础、有时是最受忽略的形式。然而有时忙碌的人们似乎不可能找到时间去上课。要弄清楚开了些什么课，有时是很困难的。注册上一门课很费时。培训经常要求您长时期离开您的办公室，而上课时间安排又从来不考虑未曾预料到的商务问题。 一个设计精良的在线培训管理工具，可以排除掉这些雇员培训障碍。在线课程类别和在线注册系统消除了上课注册的痛苦。人们可以观看课程介绍及开课日期和时间；弄清楚一个班是否报满了学生，还有等候上课的名单有多长；也可以要求在他们感兴趣的课开课时得到电子邮件通知。当人们在网上注册时，他们可以单击一个按钮把一节课加进他们的时间安排表里。当课程结束时，每个学员都可以收到一份电子调查表来评价该门课的有效性。培训者和行政管理者们现在不用管理后勤事务，可以专心于课程的内容。我们在微软公司就用这样一个系统，学院和大学也都在采纳类似的系统来处理基础的课程注册问题。 更有意义的是，在线系统使一位雇员可以在他的时间表有空闲时按自己的进度在办公桌上接受培训。多媒体播送技术是自定进度的培训的最好的工具。播送技术使得在公司的网络或因特网上使用音像信息成为可能。做报告可以用PowerPoint的幻灯片来补充录像和录音。播送媒体格式对长久性、在公司内有广泛观众的课程尤其合适。另一种良好的培训技术就是在线闲谈，它使得直播课成为互动的，还可以录下来供以后学习这次课的雇员用。后来的观众用电子方式对多媒体报告附加评论的能力使得内容生动活泼。 培训公司自己也在用播送媒体在因特网上上课。美国网是一家专门培训人们在商务上使用技术的公司，开发了SiteCast软件来播放互动研讨课。参加者可以观看上课并通过交谈技术来参与，他们以后想要的话还可以重新放一遍。 在线培训在微软公司也确实很受欢迎，1998年，在线上课比教室上课其增长速度快5倍，而总的在线上课人数比我们的实际教室上课人数多两倍多。这一增长向我们表明，人们确实想增长知识和改进工作技能，但是以前就是没有有效利用时间的方法来接受培训。播送媒体使得我们在总部的产品专家和经理们能够向世界上任何地方的任何雇员提供信息和培训。 数字信息流真的能帮助改进产品所需要的合作。纳比斯科公司经过多年的内部外部基准调试，创造了领先的开发程序，这些程序产生了世界上最受欢迎的一些快餐食品品牌，并使得该公司在它几乎所有的竞争领域里都是数一数二的。该公司1997年的收入是87亿美元。 在历史上，纳比斯科公司的大约1/3的新产品成为势不可挡的成功产品，1/3的新产品销售平平，而另外1/3销量很低。这些结果比该行业里的平均效果要好；因为每年引进到食品杂货店货架上的新产品中只有20％畅销。但是随着竞争愈演愈烈，而且任何时候都有40～60个新产品项目在进行，每个小组都牵涉到8名核心人员和另外30名利益相关的人。纳比斯科公司意识到它需要利用信息技术来在它的产品开发过程中获取竞争性优势。 许多开发新产品的想法，都是被市场研究、竞争对手的行动和食品科学里的新动向所启发的。最难做的就是在想出了新主意之后该怎样处理它们。纳比斯科公司想要改进的就是筛选和优化过程。 纳比斯科公司并不需要一个新的产品开发过程。它所需要的是信息技术，这种技术可以使它遵循它现存的关于何时与怎样进行开发，以及大幅度提高它的成功率的一些规则。这种技术需要提供明确的检查要点，改进小组成员之间的沟通，以及让员工能用各自所掌握的事实来做决策。为了满足这些要求，纳比斯科公司创造了Journey软件，这是一个电子产品开发系统。Journey利用桌面上的电子邮件和服务器上的电子邮件与数据库技术来组织项目信息，这些信息过去都是放在文件柜里或散乱地存放在小组成员的硬盘上或头脑里。公司有一套严格的保安措施来批准或禁止人们查看某个项目。 比方说，纳比斯科公司正在调查推出一种新的姜汁-柠檬曲奇饼干的可行性。在姜汁-柠檬曲奇饼干的项目小组里的核心人员代表着产品开发、生产、营销、销售和财务等部门。另外20个人作为利益相关者从属于这个项——经理们、实地工作人员、财会人员、研究相关想法的小组，等等。一位项目成员在任何时候想跟其他核心小组成员或跟更大的利益相关者小组沟通的话，他就通过Journey来交流。 当产品经理在姜汁-柠檬曲奇饼干项目上单击一下时，再在合适的电子标签上单击就能查看所有与该项目有关的信息。他能查看到财务分析和市场研究结果，他能看到该项目的最新状况，以及一份按时间先后安排的过去、现在和未来的重大事件清单。他能看到此刻的活动——曲奇饼干今天正进入第一轮焦点小组测试；财务安排会在本周五完成；研究与开发部正在测试一种更有柠檬味的馅儿。一个电子研讨论坛可能会包括关于时下最热门话题的辩论，诸如“广告战略”、“多少柠檬合适”，以及“脂肪含量”等。这个项目的所有其他支持性文件也储存起来了。此外，要加上另一个标签来调出特色完整的项目合作软件，以便存取甘特图表或其他关于“什么任务取决于另外任务”的视觉显示图，或者对该项目期限和资源分配的详尽分析，这也是件轻而易举的事情。 最近在开发一项产品的过程中，生产小组报告了一个问题：该产品在烘烤测试中质地变得不理想。生产小组不是举行传统的、在自己人中间进行有限的对话（如“试试调整烤箱温度看看”等），而是把该问题输进了Journey论坛供大家讨论。Journey发出标明为“紧急”的电子邮件，很快就通知了整个项目小组。研究与开发部也参与进来了，提出了一个解决办法——添加一种新成分来调整质地。另一位小组成员提醒大家说，加进一种新成分就会牵涉到修改包装。包装部也卷进来了，做了修改。最后这个问题几天里就解决了。相比而言，过去老式的按顺序的程序却可能要花费几周甚至几个月。 除了充任项目文件和项目活动信息的储存库以外，Journey也包括了指导纳比斯科公司的新产品开发活动的规则。例如，公司如何定义财务上的成功、公司的烘烤场建立起来后要处理哪类工作及其生产量、一种产品在顾客测试中要获得多少分、生产成本应该是多少，等等。Journey估算是否要购置新设备，这新设备是否可用于其他产品。该应用程序具有智能，可以检测一个项目是否遵守了规则，把该项目从一个阶段移到另一个阶段，把下一步通知给每个人，并保证如果产品在关键时刻不达标的话有人会立即检查它。例如，假如姜汁，柠檬曲奇饼干达不到消费者测试的最低分数，那么Joumey就会用电子邮件通知关键的项目成员和利益相关者，以便立即举行一次评议会。当新的评议结果公布在系统上时，Journey会通知所有需要读它的人，让他们决定该项目是否应该进入下一阶段。 在发明Journey之前，一个热情高涨的小组可能会想法忽视很差的消费者测试得分，或设法不理睬烘烤场的警告，说该产品太复杂，无法生产。今天，Journey提供了坚定的。定量的“可行/不行”障碍，每个小组都必须跨越这些障碍才能进入下一步。当然例外是可能出现的。例如，纳比斯科公司可能会给一个项目开绿灯，该项目总的来说销量低，但在某些地区却可能畅销。 一个项目一旦完成，Journey就充任中央档案馆，把所有项目文件保存在公司的记忆里。假如又有人开始沿着这个思路考虑另一个柠檬曲奇饼干的想法，想挖掘公司头脑里的宝藏，找出以前努力的结果，那么他就能发现所有按题目组织起来的文件。 在该系统出台后的一年半里，纳比斯科公司的实验预算降低了1/3。该公司能在边缘性项目进入试验阶段前就排除它们，只注重少数更看好的产品。纳比斯科公司的新产品开发高级主任艾琳·墨菲说：“任何好的新产品项目计划都应该是优胜劣汰的竞争，在其中各项目为稀少的内部资源竞争。有些产品生存下来并进化，有些则被更强的项目排挤在一旁而死去。Journey改变了竞争规则，从过去部分基于事实上、部分基于小组领导的说眼力上的竞争转变到了主要基于事实上的竞争——对每一个项目都是同样的事实。” Journey软件一个始料未及的好处，就是纳比斯科公司现在有它所需要的信息，可以创造新开发项目的一个“全部产品图景”。高级经理们可以快速而容易地看到他们在酝酿中的东西，并判定公司是否有近期和远期的正确产品结构。组织或更新一个滚动式的18个月的综合计划，曾是一项巨大的任务，要求有人检查所有的项目小组、弄清数字、用手工把信息组织在一起。Journey通过制订一个网上报告来自动地干这一切，这份报告沿着时间线路标出项目的里程碑。除了这种高级视图外，经理们还可以对一个项目深挖下去，得到各项目具体的信息。纳比斯科公司利用Journey得以在产品生产了两三年之后，辨别出产品门类里的空白点，以便公司能及时地加速项目或想出新主意来填补空白，保持产品组合的平衡。该软件能给纳比斯科公司的产品计划提供一个长远的图景，这个发现是始料未及但影响重大的。艾琳·墨菲解释道：“产品的空白直接影响我们的收入，有了Journey，我们就可以早点采取行动，以保证我们的优势地位可以利用消费者口味的潜在变化。” 假设纳比斯科公司就任何新的产品构想提出三个关键问题——消费者想要吗？我们能制造吗？我们能制造它来盈利吗？——那么，Journey就能帮助纳比斯科公司肯定答复都是“是”，然后才投产。 纳比斯科公司除了认识到Journey的管理和财务方面的好处以外，还看到自己雇员的士气提高了。公司里的任何一位雇员可能会把大量时间仅仅花费在设法弄明白公司事态怎样，并保证其他员工也得到通知。消耗自己的时间是在上班时最令人恼火的事情之一。小组成员利用像Journey这样的应用软件，只要敲几下键盘就能弄清楚事态如何。他们可以弄明白问题是什么，并提出一些不会被忽略的建议。他们能看见一个项目的各个组份是怎样组合在一起的。不单单是项目领导，而是每个人都能看到总体形势。这些好处难以衡量，但是它们却很能鼓励雇员。 为了招聘和留住聪明的员工，您需要让他们能很容易地与其他聪明的员工合作。这就会营造一个刺激人的、干劲十足的工作环境。一种被信息流强化的合作性文化将使得全公司的聪明人能够互相联系。当您的有高智商的员工处于通力合作的临界状态时，他们的能量就会更加高涨。相互刺激会产生新思想——而经验不足的雇员也会被推到一个更高水平上去，整个公司会更明智地经营。 但是，除非知识管理这个目标渗透于每个小组的商务规划和程序，除非雇员因为共享信息而受到奖励，否则它就不会生效。在每一次咨询活动之后，我们都要求微软公司的一位顾问把技术解决方案公布在一个叫做InSite的中心网点上，以供其他技术雇员查阅。我们还推广InSite的使用，以减少咨询活动的准备时间和风险。在工作评议会上，按产品经理小组对实地咨询答复的速度和质量来给他们评分，而对销售人员，则根据他们在顾客追踪系统上保持最新信息的好坏程度来评分。在可口可乐公司，信息管理是评价工作表现的一个考虑因素，而高级经理们评价营销计划也检查项目中使用的像Inform这样的合作性资源，纳比斯科公司举行“全方位”的工作表现评议，在评议中雇员们被周围所有的人评论。假如有人不共享信息或不利用他人的信息，这个事实就会被记载进工作评估中去。 发挥您的聪明才智来奖励员工在公司里进行信息投资。德克萨斯仪器公司颁发“虽然此处没有发明但我还是办到了”奖，以鼓励信息共享。有些公司采取优惠措施，例如在城里享乐一夜、百货店礼品券，或手持电脑等，以鼓励销售人员精心地给顾客追踪系统输入好的资料数据。我们分送InSite马球衬衫给最先投稿的几百名作者，以鼓励他们给网址提供优质的技术内容。我们还给最佳的10篇投稿颁发奖金，这10篇稿子是由雇员投票选出的，他们可以在网址上按一个投票按钮来给所投稿件的有用程度打分。纳比斯科公司有个共享成功项目，每个月奖励信息共享；还有给小组成就的年度董事长奖。获奖者得到承认和奖金。广泛的承认和菲薄的金钱奖励，都能很有效地在任何公司里营造出信息共享的精神。 也许我们的销售人员使公司的顾客数据库跟上最新信息的最大动机，就是他们知道，高级经理们，甚至包括我本人在内，都经常检查销售人员提供的顾客信息，而预算评审又是基于这种信息之上的。销售人员知道他们的信息被使用。他们不把保持数据库当做忙碌的工作，而是当做促进公司业务和他们的销售的一种方法。 把信息管理看做对智力资本的一种投资，它最终会导致更高的公司智商——即您的公司获得最佳集体思想和行动的一种提高了的能力。智力资本这个概念不仅仅是一个管理概念。智力资本是您的公司的智力资产的内在价值，是您的员工的知识。恰当地管理好这笔资本就会提高您的公司的智商，对您的公司的评估也会有重大影响。财务分析家们越来越不仅仅看一家公司的物质资产和当前市场实力，而是要看它怎样管理它的知识财产和它的智力资源。财务分析家们保证，有管理良好的智力资本的公司将是未来年代里的市场领先者，不管它们现在的实力如何，因此他们按照这一点来评价公司。 知识管理的任何高级应用都会牵涉到几个基础成分。在本章例子里的知识管理系统使用数字分析技术的不同组合（数据库）、产品或营销信息文件、正式传递和任务核查软件（电子邮件和工作流程），大部分系统都包含有专用的搜索能力（网络技术）。在本章里引用的项目开始时，数据库的世界与电子邮件的世界是分开的，而后者又与网络世界有区别。每一个项目都建筑在对它的需求最重要的技术上，而且把其他技术结合得很好。 在将来您不需要考虑从哪一个基础成分开始。软件技术正把数据库、文件以及工作流程的丰富性结合在一起，以使制造解决方案比以前更容易得多。对于今天而言，您一定要保证您制造的或买的解决方案支持PC和因特网的标准，以便使解决方案可以容易地随着您的需要的变化跟其他的技术“即插即用”。例如，您想要肯定数字数据和非数字数据可以一同存取，像每月销售数字等客观数据经常是处于一种僵硬的格式里，而您又不能同时看到数字和主观数据，例如焦点小组讨论记录或项目完成报告。假如您不能合并所有的信息，那么就要开发独立的通信渠道，要花额外的精力去寻找不同类型的数据。可口可乐公司所实行的全球信息共享作法，或纳比斯科公司内产品开发工作并然有序的流通，如果它们没有数字信息流简直是不能出现的。可口可乐公司想进行一个根本性的文化和商务的转变，从一家具有全球眼光但各地独立经营的公司转变到一家具有全球性眼光、全球性管理的公司。电子邮件的使用和其他合作性数字工具更快捷地把员工结合进组织里，而且使得公司全体知识工作者都认识到他们有全球的受众。“全球性管理”并不意味着在亚特兰大的一位经理能给肯尼亚内罗毕的一位经理做一切决策。它指的是内罗毕的经理跟总部的经理一样能访问信息，同样的分析和通信工具使他成为一个全球一体的单元的一部分。封建的心态正让位于全球背景意识。当数字工具从经理套房里出来，进入全球营销团队的手中时，品牌管理程序就真正腾飞了。技术使得可口可乐公司的地方企业团队掌握权力，但是这并没有在公司内造成不协调和矛盾。数字信息使可口可乐公司得以从季度规划和报告转为不断的规划。 知识管理是给一个简单思想起的漂亮名称。您在管理数据、文件和员工的干劲。您的目标应该是提高人们共同工作、交流思想、有时争吵、有时互相借鉴想法——然后为一个目标一致行动的方式。首席执行官在提高一家公司的智商方面的作用，就是要营造一种气氛，它促进信息共享与合作；也就是要给那些信息共享在其中有价值的领域以优先地位，提供使信息共享成为可能的数字工具，以及奖励对充分的信息流做贡献的人。 我说电脑，电脑却说土豆片 任何知识管理的解决办法都应该包括用户可以容易地搜索信息的能力——不管是搜索具体的数字数据，还是与某一具体项目或题目有关的所有文档和文件，或是各式各样的来自万维网（WWW）的信息。 还有就是因特网搜索通常不是返回大多就是太少结果。您首先必须刘览成千上万的答复。然后您再更精确地搜索，但几乎找不到任何结果。假使您想了解现有的最快的电脑芯片，您可能最终会得到关于快速卡车递交的油炸土豆片的信息。 微软公司和其他系统销售公司正在研制一种技术，它将能提供与多种储存机制兼容的材料做目录——这些储存机制包括网络、文件、数据和电子邮件——因此做一次搜索而快速找到您想要的东西的可能性就高多了。微软公司也在支持称做XML的行业标准，这是因特网标准HTML的新版本。 HTML告诉个人电话如何在一个网页上为内容排版提供显示或打印之用，而XML则不仅做这项工作而且还描述文件内容的性质。XML提供一种数据索引的方法，可供检索及其他修改之用。例如，它可以把“比尔·盖茨”当作一个顾客姓名标记，把“微软路一号”当作一个商业地址。其他应用程序能按照元数据或元标志（描述其他数据的数据）来行动，例如，把顾客信息拷贝到一份需要在其他应用程序里更新记录里的恰当领域里去。 XML解决了一个双重问题：在不同的储存机制之间的搜索信息；在分配的系统上把多种应用程序结合起来。但是XML的灵活性也产生了一种风险：人们将会以不同方式来描述数据，从而造成不兼容性。“比尔·盖茨”在形式上是个”姓名”呢还是位“顾客”？这个不兼容的定义风险就是我们与主要解决方案提供公司合作的原因。我们在零售、金融和保健行业里合作，以便在标记定义上获得全行业的统一意见。 当电脑能更好地理解自然语言的时候，我们就会有另一种改进搜索的方法。能理解用自然语言提问的试验性软件可以把规则句子解析成有意义的句型，已经能比今天的搜索引擎返回少2/3的答复，它与提问匹配的可能性大大增高。 持续的进步就意味着在未来我们将能把常规问题口授或打进电脑里，而电脑也能理解上下文，会把所有储存机制里最可能的匹配返回来。假如您在网上搜寻芯片的速度，那么结果将会是关于电脑问题的答复，而不是关于油炸土豆片的答复。 商务启示 ◆通过能建立信息共享的政策、奖励和具体项目来促进信息共享。 ◆群体要像一个动机明确的个人一样目的一致、齐心协力地行动。 ◆每一个项目都应该直接建立在向世界上任何别的地方做的项目学习的基础上。 ◆除了在教室里，培训也应能在雇员的办公桌上获得。所有学习资源应该在线，包括对培训提供反馈的系统。 诊断您的数字神经系统 ◆您有一个数字储存处可以保留和增加您的组织积累的知识吗？ ◆您的数字系统允许数字和非数字的数据同时被存取吗？雇员、合伙人和供应商能用几个简单指令就获取合适的公司信息吗？ ◆您的信息系统能保证产品开发期间进行相应的审核吗？ |
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